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陈春花:核心竞争力无法构成壁垒

来源: “新华经济369”微信公号   作者:赵伟莉   2019-01-15 15:47:00

  她,北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授。她的商业智慧和思想感悟,经常能给人们带来温暖、为企业点亮明灯。她被称为商界“奇女子”,在商海力挽狂澜、缔造奇迹;她数度被《福布斯》和《财富》等杂志评为商业领袖,开创了管理学者知识信仰的一代风范。

  这是一个深度关联又表面无序的时代

  经济周刊:从您的经历来看,从理论到实践、又从实践回到理论,您如何看待当今时代?

  陈春花:首先来说,我们今天所处的这个时代,是表面无序、又深度关联的时代。在当下,几乎每一个企业都没有办法独善其身,一定是跟更多的人关联在一起、一定是会遇到非常多挑战,而这些挑战好像之前跟你没有发生任何的关系,但今天就会跟你组合在一起。如果不能理解这一点、不能考虑到与别人的关联和影响,那必然会感到焦虑或者感觉到没办法。这是环境的变化。

  第二,在今天这个时代,没有什么叫做注定成功的金科玉律。如果你认为你在这个行业时间非常久,你就认为你了解了这个行业,那我告诉你这不太可能。因为今天所有的行业都因为互联网技术而被重新定义。

  以新零售来说,是人们购买的方式变了,进而使得零售模式改变。如果你认为零售还是要靠开店、货品齐全、价格公道、选址合理等就能做好,那是不会了。新零售的概念是购买的便利程度、有没有配送、有没有更好的体验。在江苏,零售业非常发达,拥有零售业商业的传统逻辑的苏商,核心竞争力非常强。但是,在新一轮互联网技术下,浙商带来的在线电商模式,崛起速度更快、影响力更大。这一点,我想说如果只抱住原有的核心竞争力,不愿意做更新、不愿意形成新的学习能力,就没有办法形成保护你的壁垒。

  第三,我们无法预知变化和挑战。这一点需要认真对待。我们总是希望能够预测变化,预知挑战到底是什么等等。我们需要作出调整,即我们无法预知所有未知的挑战。从某种意义上来说,我们能不能让自己真正理解、接受更大的不确定性和变化。

  以小米为例,它是一个做手机的公司,但手机是集合了技术、产业以及消费需求等多领域高度变化的行业,生命周期变化非常快。在这样一个产业变化周期非常快的行业里,需要做更充分的准备。小米在做手机的同时,就以资本的能力布局了很多智能家居的领域,形成新的商业模式“小米之家”,于是我们发现小米有着无限想象的未来发展空间,不会受到行业的波动影响。

  共生,组织方式调整的方向

  经济周刊:您是从何时开始研究组织?对于当下的互联网时代,您认为企业的组织形式应该是什么样?

  陈春花:其实一直关注这个话题,从2012年开始,就开始研究这个事。在不断发展的互联网技术下,组织的新形式到底是什么?6年的时间,调研企业这么多,在组织管理中必须讨论、回答一个时代的问题:在互联网技术发展下,企业所面对的不确定性,我们要用什么样的组织方式去应对它?如果我们没有能力让你的组织模式应对互联网技术带来的不确定性,那么不管我们有多么强大的力量,都会比较被动。分析2018年之前的市场变化,很多人认为各个行业被重新定义、虚拟经济对实体经济产生了冲击调整。但在我看来,是很多企业没有让它的整个组织转变成应对不确定性和方向的形式。

  经过6年的思考,最后发现用“共生”来作为组织方式调整的方向,是比较贴切的。

  第一,你的企业绩效不再由你决定,影响因素由内部到了外部。当你把自己的企业做好,你未必有绩效,因为常常会有外行人跑来做你的行业,不用你的游戏规则,这时候,你发现即便自己做好了也会被调整。

  第二,仅会分享还不够,还必须有能力去做协同。如果只做分享,得到的是共鸣,但没有产生新的价值。如果要产生新的价值,就必须有一个协同的力量。

  很多传统企业为什么在这一轮发展中显得很被动,原因在于不太能够打开边界跟别人合作,要自己说了算。如果要跟别人合作,最重要的是谁专业、谁做得更好,谁应该说了算。只有这样,才会产生更大的价值,这就是协同。

  第三,组织面对的挑战是万物互联带来更透彻的影响。

  综上所述,需要共生型组织。这个组织形式,有四大特征:互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性和效率协同性。

  以内在力量追求“四重境界”

  经济周刊:关于共生型组织的概念,您阐述得很精彩,但是怎么做呢?

  陈春花:打造共生型组织,需要认知上的改变,以及达到四重境界。

  具体来说,第一个认知改变就是让组织像水一样。打开员工边界和顾客边界。要打开员工的边界,走了的人也可以回来。对于顾客边界,如果认为你的顾客只能买你一样东西,那是没什么机会了,要不断扩大顾客边界。

  另外,还需要改变一个认知:慢就是快,意思是你一定要有不可替代性。互联网一定是赋能给产业价值的,从2015年开始,传统产业的机会来了,在此之前是互联网企业的机会,是消费端的变化。在此之后,是产业端的互联网,如果可以把不可替代性做出来,就有能力跟别人共生。

  认知调整之后,就需要四重境界:共生信仰、顾客主义、技术穿透、无我领导。

  先看共生信仰,最重要的是你能不能真正约束自己,不要什么都做,要去做你能做的。还要看你能不能利他,以及不要致力于竞争和输赢,一定要致力于去生长。

  顾客主义。企业只有一个东西是确定的——顾客价值。因此整个组织的起点要在顾客。需要注意:不会有忠诚的顾客,今天的顾客愿意参与价值创造、倾向年轻化,跟购买力没关系。年轻化的最大特点就是便宜又好看,是顾客真实的需求。如果你还认为会有高端、中端、低端的区别,建议你调整。

  技术穿透。所有的企业都要回归到技术推动,无论是企业自身的技术,还是互联网的技术,以及数字技术、智能技术。如果不了解技术,就很难理解重新定义的概念。

  无我领导。这受《道德经》影响,我认为这是最能够拿来理解互联网的一部书。道德经当中最重要的概念就是无为而治。如果你想真正产生一个生态和共生,其实你最重要的是能不能帮助所有跟你相关的企业、相关的人群跟你发生价值发展,如果可以,那就做到了。

  对于未来,不是预测和判断,而是选择

  经济周刊:今天是2019年1月13日。新年伊始,人们总是会想问,未来怎么样?

  陈春花:我觉得,未来是一个选择,不是预测、判断。对于2019,不要预测它,只需要去认知跟理解它,要去认知不确定性、理解不确定性、跟不确定性相处。可怎么做到呢?我觉得你需要做几件事。

  第一件事,你应该建立一个长期主义的价值观。淘汰企业的一定不是技术、不是互联网的企业,淘汰你的一定是美好的生活中没有你贡献的价值。如今,非常多的企业,在意风口、机会和红利。做一个企业经营者,不应该有风口期,既然决定要做这个领域,就要一直做下去。过去几年的错误,就是用资本的逻辑来做经营,这是一个根本性的错误。经营就是经营,投资就是投资,两者的价值判断完全不一样。

  企业建立的长期主义价值观,一定要信守跟顾客价值的承诺,信守对于环境的保护、对于人类社会进步的推动。当信守这些内容的时候,变化跟你没关系。

  第二件事,从预测判断转向不断进化。如今变化非常强烈,没有人能够看清楚未来朝什么方向变。如果方向大致是正确的话,你只需要不断地进化就好了,不断地完善、不断地进化,不断进步,不断调整自己做好准备,你能够适应技术的变化,你就有一个持续的机会。

  第三件事,致力于不可替代性。不要太过受干扰,不要在意外部怎么说,你一定要致力创造的价值是不可被替代的。当你踏踏实实做一件事情的时候,要完成你的这个不可被替代性时,更多的人会来寻求跟你的合作。

  第四件事,从固守边界到伙伴开放。未来,技术是一定会转向平台化和云化,不可逆转。那么,平台化和云化的方向,就是强调你的链接、开放和协同。

  第五件事,构建“共生态”。长久的价值创造是命运共同体带来的集体智慧结晶,如何打造“共生态”,就用我前面为大家讲的共生的内容。

  最后一件事,做好当下即是未来。2019年应该是一个分水岭,是不确定性和确定性的分水岭。因此一定要向内求得力量,向外获得共生,开启一个全新时代。

  稿件来源:新华日报·交汇点记者赵伟莉

  策划:杭春燕

  新华日报社全媒体经济新闻部出品

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编辑:刘艳元

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