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海澜实现“模式升级”靠什么?是“转身”,更是“托马斯大回旋”

来源: 交汇点   作者:付奇  2018-07-30 14:53:18

  交汇点讯 正是夏秋服装换季时节,走进位于江阴的80万平方米的海澜集团智能物流园,记者看到一片繁忙但井然有序的景象。一座座高位仓储库高达十几米,后台发布一个指令,智能臂就能自动操作,存储量是平装库的7-8倍,并大幅提高准确率。而通过连廊滚筒运输机,可自动输运,并通过分拣平台自动分拨到门店道口。

  “如果通过人工,根本无法支撑全国几千家门店的换季需求。”海澜集团行政办公室的寇沙告诉记者,海澜在业内率先采用基于物联网技术的“RFID流水化读取系统”,每件衣服的吊牌里都有一颗芯片,这保证了每分钟可同时处理500家门店订单,每小时分拣4万件服装,配货速度从24小时缩短至8小时、人工减少60%。50天内100%无条件的退换货,不同地区间可以异地退换货……高效的物流,保障了海澜更优质的售后服务。

  这座总投资16亿元的海澜集团智能流园区,拥有库房20栋,总存储能力1亿件,全年吞吐量4.1亿件,让人真切感受到这个千亿产值的产业帝国的核心竞争力。去年,光海澜之家就捧出总营收182亿元的成绩单,仅电商就赚了10亿。从“粗纺起家、精纺发家、服装当家”到瞄准产业链高端推行品牌连锁经营模式,海澜集团开创了一个传统服装制造企业“模式升级”之路。

  这条升级路是如何走的呢?“很多人认为传统企业转型只是一个‘转身’,其实是一个‘托马斯大回旋’。我们坚持的是‘两条腿转型’。”海澜集团副总裁江南这样形容。

  一条是“外转造型”,创新技术和商业模式,重新整合产业链资源——

  去过拉萨的人都知道,在布达拉宫下面,有三家显眼的海澜之家门店。从2002年9月,海澜之家第一家店在南京中山北路店开业起,至今开在各地的门店数已超过5000家。如今集团没有一套制衣设备和一名制衣工人,但却整合了国内几百家服装生产商的产能资源,结为利益共同体,海澜则定位为生产商的标准制定者和服务者。

  “简言之就是‘我定标准’,找别人生产;开自己的店,用别人的钱;海澜要做好的,是物流和售后服务。我们每年出两次采购计划,由供应商设计生产产品,通过我们的标准检验才能向门店供货。”江南说,通过独创“海澜之家”连锁经营模式,集团从研发、生产的“传统服装制造”上解脱出来,把更多精力用在物流和服务上。

  去年,面对行业饱和的形势,海澜集团逆势推出“海澜优选生活馆”等四个新品牌,正是源自对自身渠道的自信。

  另一条是“内转基因”,优化企业人才机构和管理机制,更新企业文化——

  从一家只有18名员工的乡镇小厂,发展到如今的国际集团,资本在海澜的裂变式发展中扮演了关键角色。江阴市金融办相关人士评价说,挂牌上市,让企业一举跟上“现代化”步伐,实现“乡土企业”的第一步蜕变。

  二次蜕变还需人才加持。“千军易得,一将难求”,江南说,瞄准“百年老店”的目标,海澜着力加大“引智”投入。20年来,集团先后在人才培养和硬件建设上累计投入超20亿元。通过推出“凤凰计划”、成立海澜商学院,培养战略性略性领军人才,力求人才兴企。

  “打造世界一流的民族品牌”,今年5月,海澜之家以HLA品牌入驻新加坡,开启海澜国际化新征程。完成从“做产品”到“做品牌”华丽转身的海澜,将发展的目光瞄向全球,继续挺进价值链最高端。

  短评:

  制造业转型升级的核心在于推动产业向中高端攀升,产业链上从低附加值向高附加值每转移一个环节,利润空间就成倍递增,培育新的经济增长点,须着力上下游产业深度延伸。

  一个“转身”波澜阔,海澜集团走出一条转型升级的良性发展之路,运用产业链整合,紧抓微笑曲线两端——“设计”和“营销”,而将生产环节外包,实现了商业模式平台化,这是从前端到终端的跨越;通过在全国范围内形成“千店一面”的管理,实现远程管理标准化,这是从生产制造型企业向管理型企业的转变。

  对标高质量发展的要求,立足于一个“转”字,江苏制造产业只有颠覆传统模式,从根本的格局上改变,才可能脱颖而出,并让“追赶者”“模仿者”难以短期超越。

  交汇点记者付奇/文 万程鹏/摄

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编辑:刘雨霏

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